产品研究小记 02


产品经理成长路径中以及产品生命周期中的不同阶段需要思考的产品决策问题。
1576 字,预计阅读时长 4 分钟

读到一篇思考产品决策的文章《聊聊产品决策》,觉得写得挺好,于是做了一些笔记。内容主要从两个视角出发以动态的眼光来看待产品决策问题,分别是产品经理的成长路径和产品的生命周期,对产品经理来说不同阶段需要思考不同的问题。

产品经理能力的阶段演进

产品逻辑的完备

  • 对于产品经理最基本的要求,对于新手来说,常见的逻辑完备性包括:
    • 逆向逻辑:新增和删除,下一步和回退,购买和取消;
    • 特殊身份:未登录状态页面,被分享人打开的页面;
    • 分页问题:页面内容是否需要分步加载;
    • 极值问题:配置项能否无限制增加,文件大小是否有上限等。
  • 一切产品决策的结果都需报确保产品逻辑的完备,在保证系统稳定运行的前提之上再追求优化用户使用体验。
  • 用户需求的满足

  • 需求的探索需要积累大量用户案例,再从个体的用户案例中抽象出群体的需求交集。但用户的需求可能是矛盾的,这时候需要考虑不同群体之间的需求对产品的价值。个体的诉求是明确的,但群体的诉求是不明确的,需要产品经理通过推演来进行判断。
  • 产品开发的性价比

  • 功能的成本不是开发设计投入的工时,而是这些工时本来能做到的最大价值,即机会成本。在衡量产品功能价值的时候要看 ROI。成本往往比较好衡量,但收益的衡量则比较模糊。
  • 衡量产品功能的收益需要分成不同的维度,交易型功能肯定比体验优化型功能要更能产生直接收益,拿二者在同一维度竞争优先级是不公平的。产品的开发资源应该遵循先分配再竞争的原则,确保不同维度的功能都能够得到应有的重视,而不因功能特质导致的 ROI 较低而被忽视了优先级。
  • 产品生命周期的决策重点

    PMF 阶段

  • 最重要的是验证产品带来的用户价值,检验需求是否真实。表现在能够找到对产品具有依赖的核心用户,并通过满足核心用户的需求让产品产生粘性(留存)。
  • 此阶段对于产品逻辑完备性要求最低,只需要能够最快做出满足核心用户需求的功能,来检验产品是否有市场价值,是否有规模化的潜力。产品形态上一切让步于核心需求的满足,忽略边际需求对 MVP 的功能影响,大量砍掉其他功能。
  • 此时应该保持对核心用户的聚焦,忽略大量非核心用户群对产品的不专业反馈(避免对核心问题的干扰),只要有一部分人能够为产品疯狂,那么这个阶段的目标就达成了。
  • 增长阶段

  • 此时优先关注获客留存,对产品逻辑完备性的要求陡增,因为产品业务流程中的任何逻辑缺陷都会造成用户流失,流失后的用户再要召回是很难的(用户很少给产品第二次机会)。
  • 此时也是大量积累用户场景和画像的阶段。这时候会出现除了核心用户之外其他类型用户群的加入,对于这类新用户,在刚开始时由于画像的不清晰无法主动预测用户路径时,也需要保证用户在核心功能的使用路径是闭环的。
  • 用户案例的积累需要通过大量的用户访谈、场景追踪和用户反馈了解。对产品经理来说,需要从大量反馈的声音中识别出当前最应该完成的内容,并迅速根据优先级制定下一个版本迭代的路线图。
  • 此时的产品会出现资源与需求的不匹配,各种各样需求都会来竞争开发资源。对产品经理来说,一般地,与预期版本规划一致的用户需求是需要优先满足的,如果不是用户并没有反馈版本规划中的需求的话,则需要思考版本规划是否合理。
  • 商业化阶段

  • 产品增速趋于平稳时,产品经理需要思考如何最大化产品的单位经济收益,让产品的价值得到释放。同时需要思考如何降低产品运营成本,让产品逐渐摆脱对资源的依赖。
  • 提高收益时需要关注产品的超级用户,他们是产品的重度用户,也最倾向于为产品付费。对于部分老用户的精细化需求,在迭代时也需要综合考虑它们能够提供的商业价值。
  • 降低成本的方式包括对客户支持通过文档、智能问答系统等实现的自动化,产品开发环节的流程化和稳定性,部分业务设计开发的资源外包,以及通过代码工具实现用户反馈、需求收集的自动化,设计文稿的自动开发实现等等。
  • 衰退阶段

  • 此时需要积极谋求产品的转型。阶段的标志是营收指标、用户活跃度和市场占有率的下降。此时产品经理需要思考的唯一决策就是如何转型,找到产品增长的第二曲线。
  • 转型的探索试错过程会出现很多失误,带来很多沉没成本。产品经理的目标就是用尽可能地的成本找到有价值的转型方向,此时做的工作又有些类似第一阶段,只不过有了产品历史带来的资产和负债。
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