我们应该创造什么样的工作环境


《重来3:跳出疯狂的忙碌》阅读笔记。
4413 字,预计阅读时长 12 分钟

几乎没有哪本商业书籍能像这本书一样让人读起来像读爽文,花了半天时间一口气读完。

作者对于工作中的种种不合理之处有着非常细致入微的观察和本能般的质疑精神,坦诚吐槽并且积极改进,从而设计出了 Basecamp 这样充满理想主义的具有冷静气质的公司,并且最令人服气的是让其保持市场竞争力不断盈利。

这本书对于我们究竟应该选择怎样的工作方式,甚至怎样的生活方式,都很有启发。我们永远都有选择,问题在于你愿意为了这个选择放弃什么,而且有时候更重要的反而是放弃。

下面整理摘录和补充一些自己觉得有价值的观点:

公司文化

作者提出的公司管理理念是非常反传统的,甚至可以说有些不思进取。很多公司的管理层为了规模增长不惜代价,融资、熬夜、压迫员工、高离职率、永无止尽的项目……而作者建立的 Basecamp 则追求不设计目标,不与人比较,不盲目忙碌,不让自己陷入可能的紧急状态。总结下来,作者提出的冷静的公司有几个要点

  • 在公司建立初期就选择冷静,而不是期待公司步入正规只会冷静就会自然到来。因为习惯的力量是强大的,一开始就抓狂,那么你就会一直抓狂。
  • 关键在于想清楚你是谁、你想服务谁、你想对谁说“不”、对哪个部分进行优化,并由此做出决策。事情不会自然而然地变成那样,而一定要进行人为地干预。就像一个熵增的系统必须不断从外界获取能量才能维持。
  • 意识到说“不”比说“是”更重要。因为说“不”能够带来审慎和冷静,而说“是”则往往引起忙乱。
  • 高效比高产更重要。更加关注的不应该是“哪些事情要做”,而是“哪些事情不要做”。不要在3小时完成今天的工作后,为了让自己保持忙碌或拥有高产的感觉,就再用5小时的工作把这一天填满。利用时间的一个妙招就是,不做不值得做的事。
  • 不要轻易地向客户做出承诺。因为商业环境的变化非常迅速,一年前做的决策很可能早已失效。如果无法按时完成承诺,则会背负言而无信的骂名;即便完成,也很容易因战略决策失误导致执行脱轨而手忙脚乱,最后后悔不该夸下海口。承诺就像债务一样,会堆积起来,还会产生利息。拖延的时间越长,代价就越大,后悔的感觉也越强烈。
  • 把坏苗头掐灭在萌芽时期。不要听任坏习惯演变成常态,因为那时阻止起来往往会困难得多。
  • 保证员工充分的休息。连续的睡眠剥夺会降低人的智商,损害创新能力。不仅仅会让人精疲力竭,还会让人变蠢。对于管理者这种需要更多同理心的人来说,如果没有充分的休息,他们就会脾气不好,没有耐心,从而将暴躁的态度传递给整个团队。即使事业刚起步也要保证睡眠,不让熬夜变成常态。
  • 同事不是家人。唯有当某些人企图忽悠你,想让你忘掉合理的个人利益时,才会打出如此蹩脚的情感牌,企图替代你已经拥有的家庭。最优秀的企业不是家庭。它们是家庭的后盾,是家庭的同盟军。它们提供健康的,能让人找到成就感的工作环境,让员工能在合理的时间合上笔记本电脑,去做最好的丈夫、妻子、父母、手足和孩子。
  • 工作流程

    尊重时间节点意味着探索和执行不可兼得。不要在项目探索期过去后再加新想法,而是收窄视野,聚焦成果。完成项目所需的工作应该在探索期过去后越来越少,而不是越来越多。你总会有更多时间来深化你的新想法,但前提是把当前的事情做完,新想法永远可以搭上下一班车。

    新想法有时没那么重要。真正有价值的想法在你放一放之后还是会不停地蹦出来,而有些当时看来很棒的想法在两个星期后可能会让你觉得自己当时简直是个傻逼。每隔几周给自己时间来审视新想法,而不是为了启动新想法提前结束老项目。当“马上就要做”的急迫心情平息之后,焦虑也随之散去。放两个星期后,对于新想法,你要么会彻底忘了它,要么就会意识到,你没法不想它。

    将产品发布到真实市场中进行学习,那里有唯一的真相,而不是找用户做测试和调研。

    抓重点,完成比完美更重要。花大量精力甄选:哪些是真正重要的事,哪些还算重要,哪些一点儿都不重要。弄清楚哪些事情只需要做到“还不错”,甚至“一般般”,而哪些事情需要真的做到极致。你本可以用把一件事做到了100%的精力,分成5份,用20%的精力把某件事做到80%,这样一来你就做成了5件事。

    在周一发布新版本而不是周五。周五赶工意味着毛躁,而且出了问题则浪费周末时间,这样连轴转12天会创造不必要的压力。

    团队协作

    保护自己的时间和注意力。确保自己具有安静的专注的无人打扰的办公环境,将需要讨论的工作安排在别的地方。不要让他人轻易地打扰自己,与他人明确自己的边界。

    创造非即时回应的文化。对于不紧急的问题不要让他人打扰自己,不要经常查看邮件和消息。对于他人的疑问可以设置专门的答疑时段,能让你对自己的时间更有掌控感,而且以更专业的面貌帮助他人。对于团队信息则设置简报制度,由团队带头人将每天和每月的进度进行统计公开,让大家不用时刻关注细节。

    工作团队不超过三人。三个人常常是两个程序员和一个设计师。不应该把问题同时交给更多的人,而应该精简问题到能够由三个人完成。三个人能很好地做出裁决,而且不至于让工作变得冗余,也能避免沟通不畅导致的猜忌。这种工作方式类似苹果内部的聪明人小团队

    尽量不要开会。把8个人拉到一个房间里开一个小时会意味着浪费8个小时。几乎所有最好的想法都是由某一个人而不是一个团队在独立的深度思考过后提出来的,团队只不过是提供必要的信息输入和思维碰撞的工具,这种思维碰撞完全可以异步进行。当然对于全部由聪明人构成的团队可能例外,因为大家都能快速思考并且抓住重点,但这种团队可遇不可求,大多数团队讨论都是浪费时间。

    实时沟通仅限于少数情况,大部分情况下不必。几乎所有事情都可以好好想清楚并且写下来,而不需要立刻通过讨论来处理。如果事情很重要,那么就应该单独开辟一个区域好好写下来,而不是你一言我一语。

    评审时不要直觉而要深思熟虑。精心组织的新想法稿件应该被认真对待,而不是期待第一次看到的人马上能提出好的想法。对于反馈的人来说,应该经历一段静默期,慢慢收集并组织想法,清楚地表达出来——就像那个提出想法的人一样。线上的静默相比线下更能够让人保持从容,而不是引发焦虑。

    避免团队、小组和个人之间彼此纠缠而产生依赖,因为依赖意味着阻碍。不要凑齐了各个平台之后再发布,因为对用户来说没有意义,先完成部分的相应客户应该先享受到价值。

    给予承诺比达成共识更重要。

  • 明智的决策并不是突然蹦出来的。它们往往需要经历摆事实、讲道理、辩论、磋商的过程才会浮现出来。但在企业中,唯一可持续的办法就是必须有人最后拍板。管事的人必须做出最终决断,即便其他人更喜欢另一个方案。
  • 好决策需要的不是力求说服每一个人在行动前都能认同决策,而是做出我不同意你们的观点,但我承诺配合你们的承诺。允许每一个人表达自己的意见,认真倾听大家的声音,然后把决策权交给负责做决定的人。这就是决策者的职责:倾听、思索、衡量、做出决策。
  • 冷静的公司就是这样做的。每个人都有发言权,摆明自己的观点和论据,但最后决定权要交给某一个人。只要人们被真正地倾听了,而且有事实能屡次证明,他们的声音是受重视的,那么,即便这次的决策与他们的想法不一样,他们也会理解的。
  • 最后一点,在践行“我不同意,但我会配合你”的原则时,尤为重要的是,公司需要把最后的决策向参与的每一个人解释清楚。只有“决策—执行”是不够的,应该是“决策—解释—执行”
  • 商业策略

    应付竞争对手的抄袭最好的办法就是——什么也不做。生气只会伤害你自己。它消耗你的精力,而你本可以用这些力气来做出更好的作品。你的对手也并不会因为你的愤怒和公开叫骂而良心发现,如果他们有这份良知,那一开始就不会抄你的。你的客户也并不会关心谁是原创,他们只想用更优惠的价格买到更好用的产品。实际上,吃亏更大的是抄袭的一方,而不是被抄袭的人。当有人抄袭时,他们抄到的只是那一刻的成果。他们不知道那个成果背后的思路,而且他们也不会知道能帮你日后做出无数新成果的思路。他们被困在你的过往里了。

    产品版本变更时要照顾老用户的体验。让老版本用户有权利而不是被强迫选择使用新版本,因为你很可能给他们习惯的使用体验带来新的麻烦。把新产品卖给新客户,让老客户留着他们原有的东西,同时鼓励他们使用新版本,而不是傲慢地一刀切。

    放弃那些可能会改变公司文化的业务。当按人数收费的商业模式意味着为大企业客户的需求妥协而牺牲小企业客户的体验时,应该重新思考自己公司的业务基础和公司文化到底是服务小企业还是大企业。大合同意味着更多收入,也意味着销售会议和溜须拍马。

    尊重客户意味着认真对待他们的问题。面对遇上麻烦的顾客,你要么选择写着“小事一桩”的代用币,要么选择写着“世界末日”的那个。无论你拿起哪一个,对方就会拿起另一个。人人都希望得到尊重和倾听,而且这样做的成本通常并不高,谁对谁错并没有那么重要。带着情绪争执这种问题,只会加剧矛盾。

    公司管理

    团队招聘。首先看两条,一是必须是个好人,要让团队其他成员想跟你一起工作,而不是忍受你这个混球;二是要跟现有的员工不大一样,能丰富团队的多样性。通过之后再看实战功夫而不是简历,因为简历往往被美化而且全部是扯淡,况且工作经历并不意味着工作能力。Basecamp 会把入围的人全部雇用,给出合理的时间周期,支付合理的薪水,让他们完成一个真实的样板项目,评估当下他们的真实工作能力。渴望干出漂亮活儿的优秀人才常常来自你最预料不到的地方,而且他们看上去跟你想象中的完全不一样。你只需把重点放在他们的人品和工作能力上,这是唯一能找到他们的方法。

    薪酬结构。内部不做工资或加薪谈判,只要级别相同、角色相同,就拿一样的薪水,同工同酬。每年一次参考市场上同职级薪酬的前10%自动加薪,并且无论居住在哪里都支付相同的薪资,因为公司看的是工作成果,而居住地和这半毛钱关系没有。雇用和培养新人不仅昂贵,还耗神费力。有这个力气,还不如拿来跟员工——由于公平透明的薪酬福利制度而满意地留在公司很久的老员工——一起做出更好的产品。企图压低员工的薪水,把大家弄得心神不宁,这听上去就不像是好公司的作为。军心稳定的团队一起工作,幸福感会源源不断地涌现,这也是公司能够保持冷静的关键。

    不遵循发奖金的套路,薪水相当于别的公司的薪水加上奖金。因为员工会把奖金当成了预期收入。所以一旦奖金减少,大家就会觉得自己被降薪了。事实是,对于很多公司的管理层来说,奖金就是他们用来随时剥夺员工劳动成果的工具,而不是真实地想对员工进行奖励。奖金被用来在行情好时给员工画饼好让薪资在市场上更有竞争力,却在行情差时作为降低薪酬的借口从而将风险转嫁给员工。一个真正的好老板绝对不会把奖金当成薪水套路,而是要么实实在在地发工资,要么在有重大贡献时直接给提成。

    公司福利。书中提到的很多大公司会设计各种免费晚餐、午餐、游戏室、加班到深夜——这些“福利”主要出现在那些每周工作60小时(而不是40小时)以上的公司里。所有的这些福利,只不过是公司为了继续把你留下来工作抽干你的精力而给你喝的迷魂汤。真正的福利应该是帮助员工放下工作更好地生活,与父母、子女、伴侣和朋友相伴,过好自己的个人生活,而不是把公司当家。在这样的福利中,真正受益的是员工,而不是公司。不过,公司显然也会从中受益,因为它得到了更健康、更有趣、得到了充分休息的员工。Basecamp的一些“离开办公室”福利会鼓励员工离开办公室带薪休假,而且为员工提供旅行报销。

    员工离职。想避免公司裁员时带来的员工疑虑,只需对大家坦诚相待,把发生的事情解释清楚。就算艰难也要这样做。每当有人离开Basecamp,一封告别信就会立即被发送给公司里的每一个人。这封信要么由离开的人自己写,要么由他们的上司写。选择权在他们手上(但绝大多数离开Basecamp的人都选择自己写)。如果是另谋高就,离职员工往往会主动把事情讲清楚;但是,如果员工是被解雇的,则需要在他们离开之后立即澄清事实,原因需要讲得清清楚楚,不要留下任何悬而未决的疑问,这一点非常重要。

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